Суть явления
Среди юридических фирм распространена практика приглашать новых партнеров для расширения бизнеса. Иногда это делается для наращивания номенклатуры предлагаемых фирмой услуг, иногда – оппортунистически, если на рынок выходит сильный партнер фирмы-конкурента, реже – из-за большого спроса на услуги конкретной практики при отсутствии кандидатов в партнеры внутри фирмы.
Результаты приглашения «партнера-варяга» далеко не всегда оправдывают ожидания. Нередко приходится расставаться, так как выхлоп не оправдывает ожиданий.
Какова же вероятность успеха партнера со стороны? В отсутствие детальных данных по российскому рынку, ориентиром могут служить английские данные. Они показывают, что, как правило, в диапазоне пяти лет, приглашение стороннего партнера удачно не более, чем в 65–70% случаев. При этом вероятность успеха сильно зависит от экономической ситуации: например, для партнеров, нанятых на пике рынка в 2007 году вероятность задержаться в новой фирме падала до 30–35%.
Ключевой фактор успеха нового партнера на новом месте – удастся ли ему переманить за собой клиентов из старой фирмы. Забавно, что управляющие партнеры большинства фирм ожидают что, приглашая нового партнера со стороны, он приведет клиентов с собой. Но если вдруг партнер от них уходит все ждут, что клиенты останутся лояльны их фирме, и не уйдут.
Составляющие успеха
От чего же зависит, сможет ли новый партнер убедить своих клиентов перевести бизнес в новую фирму? Свежее исследование Университета Южной Калифорнии попыталось ответить на этот вопрос. Хотя анализ проводился на базе данных американских лоббистских фирм, выводы будут применимы и к юридическим компаниям.
- Лояльность и фирме, и конкретному специалисту растет со временем, но лояльность к специалисту растет быстрее. Это означает, что если история взаимоотношений клиента с фирмой значительно длиннее взаимоотношений с конкретным специалистом, то она может перевесить лояльность конкретному специалисту.
- Если клиент работает с командой, то лояльность клиента фирме повышается с каждым дополнительным членом команды, с которым тому довелось работать. Эффект усиливается, если клиента обслуживают эксперты специализированных практик.
- Если партнер переходит в новую фирму не один, вероятность, что клиент последует за ним в новую фирму, сильно увеличивается, но только если клиента обслуживало несколько переходящих в новую фирму специалистов.
Если вы рассматриваете возможность пригласить «партнера-варяга», рассчитывая, что тот приведет за собой своих клиентов, то в первую очередь проанализируйте историю взаимоотношений основных клиентов кандидата как с самим кандидатом, так и с его старой фирмой. Если отношения с фирмой имеют более длинную историю, то вероятность, что клиент последует за партнером снижается.
Попробуйте ответить на вопрос: насколько глубокими были взаимоотношения основных клиентов кандидата с его старой фирмой? Большая ли команда работала с клиентом? По каким направлениям шла работа? Чем больше команда, и чем разнообразнее услуги, которые клиент покупал у старой фирмы, тем меньше вероятность, что клиент решит перевести бизнес в новую фирму вслед за перешедшим партнером.
Важно понять, планирует ли кандидат привести с собой команду, работавшую с ключевыми клиентами в старой фирме. Если кандидат планирует переходить один, то вероятность, что клиент последует за ним резко снижается.
Оцените риски
Если главу юридической фирмы волнует повышение лояльности его клиентов, и он хочет снизить вероятность ухода клиента вслед за переходом специалиста то он может, как минимум, избегать ситуаций, когда вся работа с крупным клиентом замкнута на одного-двух людей. Настаивайте, чтобы на проектах работала команда. Активно продавайте клиенту дополнительные услуги, прежде всего, узкоспециализированные. В случае ухода ключевых сотрудников удерживайте его команду в своей фирме, чтобы она не ушла вслед за перебежчиком.
На базе собственного опыта двух партнерских переходов хочу добавить еще один важный фактор: наличие в принимающей фирме объективного бизнес-кейса для нового партнера. Наличие такового может нивелировать риск недостаточного перехода клиентов за кандидатом.
Когда меня пригласили возглавить налоговую практику в Goltsblat BLP в фирме, несмотря на наличие нескольких хороших налоговых юристов, была явная потребность в налоговом специалисте высокого класса. И хотя из PwC за мной перешло ограниченное количество клиентов, это не стало препятствием и позволило за год удвоить выручку налоговой практики. Во многом это произошла из-за неудовлетворенного спроса на такую экспертизу со стороны клиентов фирмы. Переход же в конце 2012 года в EY оказался гораздо более проблематичным, усугубленный тем, что я переходил без команды. Мой переход оказался типичной ставкой на бурный рост рынка при отсутствии серьезного бизнес-кейса, но все случилось наоборот – вскоре началась новая фаза кризиса.
Андрей Шпак
Заместитель директора Центра по стратегии и исследованиям Центр управления благосостоянием и филантропии бизнес-школы СКОЛКОВО
Как оценить свой профессиональный багаж и определить основные точки роста карьеры? Какие вопросы задавать и техники использовать, чтобы продолжить развитие? Как формулировать достижения, чтобы твой опыт оценил работодатель? Какие карьерные траектории возможны? Как спланировать завершение карьеры? Об этом и многом другом узнают участники Legal Executive Summit 2019 на интерактивном мастер-классе «Карьерные траектории лидеров команд» и Legal Talks, где обсудят светлое или не очень будущее юридической профессии в среднесрочной перспективе: объективные факторы, ожидания и рыночные тренды 2020.
26 – 29 сентября, Баку, 3 насыщенных дня, 20+ спикеров и топовых тренеров, 100+ гостей — лидеры команд по юридическим, корпоративным, комплаенс вопросам, связям с государственными органами и управлению непрофильными и проблемными активами.
Первое и единственное неформальное юридическое событие, где нет ни слова о законах! Только практические темы, актуальные лидерам команд, честные и вдохновляющие истории, глубокие смыслы и искреннее общение.
Регистрация и подробности на сайте www.legalsummit.ru